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2020年新冠疫情爆發(fā)后，傳統(tǒng)意義上的白衣天使，瞬間成為戰(zhàn)場上的抗疫天使。集團旗下醫(yī)院超過百位醫(yī)護人員分批次前往湖北前線，而那些堅守在醫(yī)院的醫(yī)護人員，亦成為每座城市疫情防控的主角和復工復產(chǎn)的保障。今天是屬于所有醫(yī)師的節(jié)日，借此機會，我代表集團向全體醫(yī)師以及作為醫(yī)者的榮光、尊嚴、自豪、舍己、扶弱、醫(yī)病、暖心，表達我最誠摯的問候和崇高的敬意！

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疫情開始進入常態(tài)化的“后疫情時代”。醫(yī)護人員奔走在防控疫情與正常醫(yī)療服務之間，你們當仁不讓在未來相當長的時間都將站在社會舞臺的中央。而筑造強大舞臺的，是舉國體制以及舉國體制所打造的“組織起來”的能力，這應該是1949年以來形成的最大的國家財富之一。當非典、新冠這樣的群體性危機出現(xiàn)時，制度的擔當、定力、果決、凝聚的組織優(yōu)勢舉世無雙。

另一方面，國內(nèi)大循環(huán)為主體的新發(fā)展格局已經(jīng)構(gòu)建。以滿足內(nèi)需為出發(fā)點的大健康行業(yè)以及背后的醫(yī)務工作者將迎來新一輪持續(xù)增長和發(fā)展機會。從主觀上，疫情體現(xiàn)出的大健康需求及公共衛(wèi)生體系短板，將推動政府和社會資本加大對該領(lǐng)域的投資；從客觀上，未來持續(xù)三十年的老齡化，將推動大健康行業(yè)呈現(xiàn)出弱經(jīng)濟周期影響而持續(xù)攀升的增長曲線。集團打造“區(qū)域醫(yī)療中心”以解決可持續(xù)發(fā)展需求，打造“防控治康養(yǎng)”以解決老齡化增長需求，將推動集團內(nèi)各家醫(yī)院，在新發(fā)展格局下的老齡化需求盛宴中擁有自己的角色。

因此,相信變革時代的召喚。改革，首先要改革思想，才能在未來三十年里，始終站在時代的舞臺中央。

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如果把這場新冠疫情放在全球的大背景下，醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新與攻克疾病的能力，并沒有與時代的進步而保持同步。因此，以學科建設(shè)為主軸的技術(shù)創(chuàng)新，需要我們建立一個百花齊放、百舸爭流的你追我趕的局面。無論是以疑難雜癥為出發(fā)點、還是以業(yè)務規(guī)模為出發(fā)點，無論是依賴醫(yī)保的嚴肅性醫(yī)療、還是依賴自費的消費型醫(yī)療，無論是因為DRGs推動學科建設(shè)成為區(qū)域內(nèi)可比技術(shù)、還是因為醫(yī)?？刭M導致過度醫(yī)療和以藥養(yǎng)醫(yī)無處藏身，對于醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新，我們要始終心懷敬畏之心。我們不能因為走得太快，而忘了當初為了什么出發(fā)。

我們當然也不要浪費任何一次危機帶來的發(fā)展機遇。疫情帶來的檢測技術(shù)、生物技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療技術(shù)的提升與背后史無前例的政策開放力度，必將極大影響未來多年的臨床醫(yī)療行為。建立臨床藥物基地、建立區(qū)域檢驗中心和建立互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，將成為集團內(nèi)所有醫(yī)院因地制宜創(chuàng)新醫(yī)療技術(shù)的全頻共振和因時制宜提升醫(yī)療技術(shù)的集聚效應。

因此，相信技術(shù)創(chuàng)新的推動。沒有學科建設(shè)帶來的醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新，就沒有醫(yī)院混合所有制的改革成果。建立醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新的機制和文化，是確保醫(yī)院改革成功的第一道必答題。

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疫情帶來政府機構(gòu)對公共衛(wèi)生的更大投入，帶來社會資本對醫(yī)療行業(yè)的更多投資，已成為一個心照不宣的共識。但是，醫(yī)生作為最重要的市場要素，醫(yī)生的供給并沒有隨著醫(yī)院床位的增加而增加，也沒有隨著老齡化快速到來的增加而增加。在需求越來越大、需求越來越個性化、需求越來越復雜化的今天，所有醫(yī)生都是我們最寶貴的財富。然而，供給與需求的不匹配，使得醫(yī)生這個市場要素的改革迫在眉睫。

對于集團內(nèi)的每一家醫(yī)院，用人機制的改革，始終是體制機制改革的首選，這也是醫(yī)生作為醫(yī)療市場核心要素無法快速合理供給下的最有效路徑。改革就是要激發(fā)每個微觀主體的積極性和創(chuàng)造性，尤其是醫(yī)生隊伍，這方面集團內(nèi)做了諸多卓有成效的探索與實踐。我們用人機制改革的最終目標，是要體系化制度化促進醫(yī)生群體對醫(yī)療技術(shù)的更高追求、對科研教學的更強追求、對行業(yè)影響力的更大追求和對患者滿意度的更好追求，要建立長效機制長期效應地推動醫(yī)生隊伍的引進不受限于計劃、崗位不受限于規(guī)模、薪酬不受限于職位、晉升不受限于關(guān)系、發(fā)展不受限于體制。這些方面，我們還任重道遠。

因此，相信人才驅(qū)動的價值。論至德者不和于俗，成大功者不謀于眾，這就是對醫(yī)者恰如其分的寫照與期待。

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醫(yī)院混改，必將帶來組織變革，相信大家都已感同身受。組織變革的壓力，首先來自外部環(huán)境。藥耗降價、醫(yī)?？刭M，使得醫(yī)院過往最重要的生存基礎(chǔ)、發(fā)展基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)，都將被顛覆性改變。藥耗降價不僅僅是價格問題，而是醫(yī)院和醫(yī)生生存模式問題。如果不能在醫(yī)生績效體系和醫(yī)生發(fā)展平臺做出重大改革，由此引起的醫(yī)生工作壓力、患者購藥壓力、醫(yī)患關(guān)系壓力，都成了擺在醫(yī)院管理者面前的新問題和新課題。同樣，醫(yī)?？刭M也不僅僅是費用問題，而是醫(yī)院業(yè)務增長和患者需求滿足的問題。這就需要醫(yī)院在病種管理、成本管理、診療模式、支付模式、業(yè)務結(jié)構(gòu)方面做出重大改革，而不是簡單的醫(yī)院承擔虧損、科室推諉病人、個人降低績效。這更需要醫(yī)院管理者在新形勢下迅速從專家管理向管理專家轉(zhuǎn)變身份。

組織變革也同樣來自內(nèi)部自我革新的需要。除了用人機制改革之外，還應推動薪酬體系改革、企業(yè)文化改革、學科體系改革、決策體系改革。這四項改革相應對的，是要解決大鍋飯、解決凝聚力、解決聚焦發(fā)展、解決班子擔當，其中決策體系改革是重中之重，既要破除無形的思想束縛，還要破除有形的關(guān)系架構(gòu)。如同三明醫(yī)改對國家打造超級醫(yī)保局的示范作用，單體醫(yī)院的組織變革完全可以走在一個區(qū)域的醫(yī)療改革之前，領(lǐng)區(qū)域風氣之先。

因此，相信組織變革的引領(lǐng)。組織變革的一個目的，是讓簡單成為一種力量、讓高效成為一種習慣、讓專業(yè)成為一種品質(zhì)。

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我還想借這個重要節(jié)日與大家分享，我們始于國企醫(yī)院，但不會止于國企醫(yī)院。醫(yī)院作為大健康行業(yè)的終端場景，我們有信心在高度相關(guān)的大健康產(chǎn)業(yè)鏈方面擴張邊界。巴金曾說：沒有人因為多活幾歲而變老，變老只是因為拋棄了理想。堅持“讓人人享有更美好的健康服務”的愿景，我們在養(yǎng)老服務、生物技術(shù)、醫(yī)療科技方面持續(xù)精進，致力于成為一家醫(yī)療行業(yè)的偉大公司。

當然，做好國企醫(yī)院混改，展現(xiàn)改革成果，讓參與改革的所有人受益，是萬里長征的第一步。集團旗下醫(yī)院所覆蓋的城市與人口，是充滿活力的龐大市場，是國內(nèi)大循環(huán)的積極動力源，也是親歷感知城鎮(zhèn)化和老齡化的積極實踐。在這片廣袤土地上，只有雙腳沾滿泥土，只有腳踏實地又仰望星空，只有觸碰每座城市的真實，只有從群眾中來到群眾中去，才能理解復雜的國情和艱深的醫(yī)療體系改革，才能鍛造一支偉大的隊伍、打造一家偉大的醫(yī)院、創(chuàng)造一家偉大的公司。

因此，相信志同道合的未來。在時代的浪潮中，我們不要止于看見，更要勇于書寫，敢于成就。

最后，再次祝所有的醫(yī)師節(jié)日快樂！所有一路同行親歷改革的醫(yī)者，期待你們在平凡而又偉大的職業(yè)生涯中，胸中有丘壑，眼中存山河。